El reto: una operación sin modelo comercial compartido
Grupo Elektra opera cientos de sucursales en México y Centroamérica con un modelo de negocio único que combina retail, servicios financieros y crédito al consumo. Con esa escala, la inconsistencia operativa no es un problema menor — es una amenaza directa a los resultados.
Cuando Friedman entró al proyecto, la problemática era clara: los líderes de sucursal no contaban con un modelo comercial estructurado para gestionar resultados y entrenar a sus colaboradores. Cada gerente interpretaba la operación a su manera, sin herramientas para leer los indicadores de desempeño ni generar acciones concretas de mejora. El seguimiento a compromisos era prácticamente inexistente.
Cómo trabajó Friedman: diagnóstico antes de diseño
El primer paso fue un levantamiento profundo del negocio. Friedman realizó visitas guiadas, Mystery Shoppers y entrevistas con personal clave — desde colaboradores de piso hasta gerentes regionales. Este diagnóstico fue determinante: permitió que los consultores hablaran el idioma exacto del negocio de Elektra al momento de implementar el programa.
El cliente reconoció este punto como uno de los factores de éxito más importantes: el consultor no llegó con un programa genérico, sino con una solución construida desde adentro del negocio.
Los tres programas implementados
Gerenciamiento
Gestión de indicadores, liderazgo operativo y reuniones de sucursal estructuradas.
Técnica de Ventas
Taller práctico con role play para desarrollar comportamientos de venta y servicio al cliente.
Train the Trainers
La metodología quedó en manos del equipo interno de Elektra para replicarla en generaciones futuras.
La implementación: tres reuniones y certificación
El programa de Gerenciamiento se estructuró en tres reuniones presenciales con actividades entre sesiones que los líderes debían ejecutar y documentar en su propia carpeta de productividad.
- Reunión 1: Gestión del cambio, omnicanalidad, liderazgo básico, lectura de indicadores y reuniones de sucursal paso a paso.
- Reunión 2: Diseño de planes de entrenamiento individuales, retroalimentación efectiva, taller de técnicas de venta con role play e instalación de rutinas de imagen interior y exterior.
- Reunión 3: Revisión de compromisos y certificación final de participantes.
La certificación fue objetiva y medible: los participantes con menos de 80 puntos recibían constancia de participación, con 80 a 95 puntos obtenían su certificación, y con más de 95 puntos eran certificados con honores.
Herramientas que quedaron instaladas en el negocio
Más allá del programa, Friedman desarrolló herramientas operativas específicas para Elektra que se convirtieron en estándares de la organización:
- Rutina operativa del Líder de sucursal
- Rutina de imagen interior y exterior de sucursal
- Modelo de Balanced Scorecard adaptado al core del negocio (crédito y colocación)
- Manuales para instructores con carta descriptiva y tiempos de implementación
Resultados
Al cierre del proyecto, Grupo Elektra contaba con una metodología posicionada en sus sucursales — no solo por la practicidad de uso, sino por el impacto real en el desarrollo de habilidades de sus líderes. Los gerentes de sucursal pasaron a tener claridad sobre sus actividades, las expectativas de su rol y cómo impactar los resultados de su equipo.
El resultado más estratégico fue el Train the Trainers: la metodología quedó en manos del equipo interno de capacitación de Grupo Elektra, lo que les permitió replicarla de forma autónoma en nuevas generaciones de líderes.
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